创始人的认知边界是一家企业发展的真正边界，强大的微软也 ...

思念化为悲伤

计算机领域的巨头微软始建于1975年，开发出了占世界90%以上份额的个人计算机程序，至今依然是世界排名前列的优秀软件公司之一。说到微软，大多数人第一时间想到的就是微软公司的创始人比尔·盖茨（Bill Gates），无论是他在商业发展领域的远见卓识，还是在计算机技术方面的突出能力，甚至是大学退学的“勇敢创举”都为人所称道。

比尔·盖茨是微软第一曲线的建立者（founder），回顾微软从起步到2000年的这段时间，可以用3个关键词串联成的一句话来描述，那就是“主营业务是Windows+Offic e运行在P C之上。”这3个关键词几乎代表了盖茨那个时代微软的业务边界，而比尔·盖茨也在微软名声大噪时功成身退。

盖茨眼中的微软使命是什么呢？1976年，他提出了一个伟大的使命：让每个家庭、每张办公桌上都有一台个人计算机。在计算机的To B时代，两个人曾提出过这个愿景，那就是被誉为PC时代双子星座的比尔·盖茨和乔布斯。他们开拓了一个新地基，并在此之上成就了伟大的事业。实际上，早在2000年，45岁的比尔·盖茨就已经“功成身退”，只担任微软公司的董事长，而不再出任CEO。从时间上说，2000年也是微软最为辉煌的一年，当时公司的市值达到6000亿美元，全球排名第一。

在比尔·盖茨退居二线之后，他的同学，也是当时微软的高层管理者史蒂夫·鲍尔默（Steve Ballmer）成为微软的掌舵人。在当时，Windows操作系统和Offce办公软件依然是微软主要的两大产品，并且延续了微软的第一曲线的隐含假设。鲍尔默则顺理成章地成为比尔·盖茨使命的最佳践行者诚然，在第一曲线的发展上，鲍尔默创造了辉煌的功绩，微软公司的营收增长了4倍，达到778亿美元；利润增长了10倍，年利润达到267亿美元。同时，微软的员工数量增长了3倍，接近10万人。

Windows操作系统已经占据了所有PC端90%以上的市场份额，毛利率达到75%。但是在这个过程中，微软整个公司的市值却下降了近一半。公司业绩节节攀升，为何市值反而下降呢？答案是成于第一曲线，失于第二曲线。其实结合当时的时代背景，答案显而易见，微软公司在鲍尔默的带领下，错过了互联网发展的红利期。当然，这样的说法比较笼统，我们可以拆分成具体的项目进行分析。首先，微软错过了互联网普及浪潮，以谷歌为代表的搜索引擎公司迅速崛起；其次，微软错过了互联网社交浪潮，以Facebook为代表的社交软件逐渐兴起；再次，微软错过了移动互联网浪潮，它在PC操作系统中占据了90%的市场份额，但在智能手机操作系统的市场份额中仅占1%；最后，微软即将错过云计算的新浪潮，以亚马逊为代表的云计算技术已经率先抢占了市场。我们一直在强调，创始人的认知边界是一家企业发展的真正边界。

比尔·盖茨作为微软公司的创始人，在以PC时代为基石假设的前提下，推导出正确的企业发展路径。但这种基石假设最终成为微软无力挣脱的发展边界。很多人认为微软死于强大的竞争对手，实际上微软从来没有被任何竞争对手打败，而是被它自己内在的隐含假设，被PC时代的第一性原理禁锢。从鲍尔默管理时期为公司创造的收益来看，他是一名守成的优秀领导者，但他过分执着于比尔·盖茨所创造的既定发展道路，失去了进取的动力。

在移动互联网时代迷失的微软，是如何大象起舞、重回巅峰的呢？关键在于，它找到了一个新的更具开拓精神的CEO——萨提亚·纳德拉（Satya Nadella），他是微软第二曲线的刷新者。在担任微软的CEO之前，纳德拉一直在和技术打交道。对于微软Azure云服务、数据库、Windows服务器和开发者工具等技术，纳德拉都是开发者之一。他于2014年正式从鲍尔默手中接过CEO的重任，当时的微软正面临巨大的发展压力。纳德拉一上任，就被赋予了带领微软全面复兴的重任。

在企业发展的过程中，始终存在一个失速点。所谓失速点，就是“存量”增长到一个阈值后，激活了一个刹车式的“调节回路”。简单来说就是，企业在现有的发展逻辑中到达营业峰值之后，发展速度就会急速下降。在失速点的相关理论中，有一种说法让企业对失速点避之若浼。有数据显示，企业一旦到达失速点，重新恢复增长引擎的可能性只有4%，也就是几乎不可能。换句话说，一旦企业到达失速点，几乎不可避免地陷入发展延缓的境地。即便当时的微软没有到达失速点，实际上也无比接近，但纳德拉只用了4年的时间就把微软从业绩持续下滑的旋涡中拯救了出来。当时的微软因为发展的停滞，在行业中的地位也在不断下滑，所以很少有人继续关注微软。直到2018年微软重回行业前列，人们才开始注意到，纳德拉刷新了微软的发展系统。



纳德拉在自己的《刷新》一书中，曾经提到这样一种说法：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应该点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。”

纳德拉深刻地理解熵增定律，明白大多数独立系统都会不由自主地趋向于熵增，随着熵的持续增加，任何组织都会到达混乱无序状态的临界点。如果任由企业在无序的状态下继续发展，系统迟早会崩溃。为了避免出现这种局面，我们必须主动地刷新企业系统，找到既定路线之外的发展渠道，推动企业持续、稳定的发展。虽然纳德拉的“刷新”理论看上去自成体系，但从本质上来说，它就是第二曲线创新。

事实上，使命是一家公司的战略起点和支撑点，任何一家公司的旧战略都是基于旧使命的，当你刷新使命时，新的战略就会自然涌现，并最终形成新的企业文化，我们将这一过程总结为刷新使命、刷新文化和刷新战略。

考虑到企业使命的根基性地位，纳德拉上任之后选择的第一个着眼点，就是刷新微软的使命。这是他整个战略变革中最亮眼的地方：不是从内容着手，而是从结构着手。1976年，盖茨为微软制定的使命是让每个家庭、每张办公桌上都有一台个人计算机。从这个使命出发不难理解，微软在前15年的发展过程中，一直以PC产品作为自己的第一性原理，于是Office的销售捆绑在Windows系统上，而Windows系统只能够安装在PC之上，从而构成了天然的一切。这是使命驱动战略这样一个典型模型。结合微软当时所处的时代特点，纳德拉敏锐地发现盖茨对微软使命的定义在逻辑上存在一个极限点：微软并没有考虑到，一旦目标达成，公司接下来的发展方向。事实上，20世纪90年代末，至少在发达国家，微软旧使命的目标已经基本实现；但在21世纪初，在鲍尔默的领导下，微软努力保持了在PC市场的领先地位，却没有进行新的探索和创新。也就是说，在纳德拉接手CEO职位之前，微软的使命已经阶段性实现，同时没有新的目标指引公司的发展方向，员工感受不到使命愿景的激励，而旧使命反而禁锢了公司的发展。

纳德拉开始通过灵魂拷问的方式，想要从比尔·盖茨40年前所制定的目标中找到他制定这一目标的第一性原理。盖茨当时为什么会提出这个目标呢？盖茨当时为什么要创办微软公司呢？他提出这个目标背后的精神是什么呢？通过一系列的追问，纳德拉找到了自己的答案，盖茨之所以会提出这种目标，其背后是“为了给他人赋能”。根据为他人赋能的第一性原理，纳德拉推导出一个结论：微软的使命不是单纯地生产计算机和软件产品，而是为了帮助其他人做事、做成事。微软存在的意义是为了打造可以赋能他人的产品。至此，纳德拉找到了微软在新时代的新使命，那就是赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。这里的关键词已经变成了“赋能”和“帮助”。

我们来看第二步文化刷新。德鲁克曾说：“文化把战略当早餐吃。”如果你只盯着战略，必定会失败，因为既有的文化会把新战略当早餐给吃掉。纳德拉非常相信这句话，他说：“最终任何一家企业的成功或失败的原因都是其现行文化的滞后反应。”当我们讨论企业文化时，天然地认为这个词是好词，我们认为只要公司有企业文化，公司就会发展良好。其实错了，任何文化一开始都是为了维护载体在某一个特定环境下的生存。但是环境会发生变化，所以最后几乎所有文化，在变化的环境里，都会变成对载体的戕害。如何破除这种戕害？答案是改变思维结构。文化是一个非常含糊的词，也许很多人都没有真正明白文化是什么，但纳德拉不一样，他认为文化最重要的特质是思维。

纳德拉说：“文化或许是一个模糊、难以捉摸的词。对一个组织来说，与文化最相关的是人们日常生活中所坚守的价值观、风俗、信仰和具有象征意义的实践。但我认为，文化是一个由个体思维组成的复杂体系，比如在我前面的这些人的思维。文化是一个组织思考和行为的方式，但塑造它的是个人。”这是一个非常睿智的观点，很难从内容层面说清楚文化是什么，所以应该从思维结构入手。



怎么区别这两种方式呢？成长型思维的基石假设是人的能力是可以通过努力提高的，甚至认为人的智商也可以通过努力而提高。知识内容不那么重要，可以改变。而固化型思维是指人的能力是天生不变的，包括智商。如果你是聪明人，那么你就永远是聪明人，如果你今天知识丰富，那么你永远知识丰富，你是不变的。

这两句话触动了纳德拉，他终于明白，我们的文化原本是固化死板的。每一名员工都需要向其他人证明自己无所不知，证明自己是屋子里最聪明的人，不能出一点差错，永远不能（不敢）落后于他人。他对此突然产生巨大的共鸣，发现原来微软的文化里最大的漏洞是固化型思维。2011年微软的文化是不同的部门打架，因此微软前期收购的企业难以在内部存活下来。所以，纳德拉刷新微软文化时，用了非常简洁的一句话——从固化型思维转为成长型思维。

纳德拉说：“固化型思维的公司总在逃避风险，却又期待创新的出现。而成长型思维则会把关注点从到底做错了什么，转变到我们从中学到了什么。”固化型思维与成长型思维相比，一个是看结果，一个是看过程。作为CEO，纳德拉每天都会检查他每一个业务的决定是否有助于整个公司转向成长型思维。固化型思维的人，就会天天想着逐渐下滑的PC市场。而成长型思维会从守势转变为攻势，目标是要赢得价值数十亿美元的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的市场。

依照惯例，当微软发布新Windows版本时，现有的Windows需要付费才能完成升级。微软Windows负责人迈尔森就拥有成长型思维：他放弃一部分收入，将之前的Windows付费更新转为限时免费升级。这一策略成就了有史以来最受欢迎的Windows升级服务，升级用户数达到数亿。固化型思维把微软变成一家在竞争中碾压一切对手的公司。成长型思维让微软把重点放在业务增长上，致力于让其与硅谷的其他公司成为好朋友。所以纳德拉从高通招了一个女高管过来，唯一任务就是让微软在硅谷有更多的朋友。微软曾与雅虎签订微软必应独家的搜索协议，但雅虎后来希望解除这份协议。这在微软过去的历史上是不可能接受的，但纳德拉居然同意了。在此过程中，微软没有向雅虎提出任何要求；相反，它们选择倾听，站在雅虎的立场上充分考虑，并寻求新的解决方案。最终，微软决定放弃将必应作为雅虎独家搜索合作伙伴这一排他性条款的权利。

因为新使命为新的商业系统指明了方向、奠定了基础，所以，纳德拉在第一步成功刷新了企业的使命，以及第二步刷新文化之后，第三步刷新战略就变得非常容易。

纳德拉在打破了原有的使命禁锢之后，发现PC市场已经在逐渐萎缩，而互联网、传感器、物联网等新的联网设备市场正方兴未艾。结合新的使命、时代特点以及微软自身的优势，纳德拉提出了新的轻战略发展模式——移动为先、云为先。纳德拉认为，必须重新发现微软的灵魂，即微软独一无二的核心，必须拥抱只有微软才能带给世界的东西——微软是提供生产力和平台的专家。所以，在新的发展战略中，纳德拉提出以下三大要点。

第一，必须重塑生产力和业务流程。微软渴求协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论使用何种设备。



第二，构建智能云平台，帮助初创公司、小企业和大公司提升智能运算。

第三，创造个性化的计算机，可进行跨设备无缝衔接。

我们首先来看移动为先这个战略。原来微软的主要产品是Office应用软件，它也是微软主要的收入来源。但Office应用软件只能在有Windows操作系统的PC上运行，不能在手机中运行，也不能在线使用。但在新使命的驱动下，微软希望协助所有人提高生产力，无论他们身在何处，也无论他们使用何种设备。所以，移动为先的战略就是要打破原有的基石假设，将主要的产品从PC端转移到其他所有的联网设备之上。纳德拉说，世界上接入互联网、传感器和物联网的人会达到30亿。个人计算机的销售量正在下滑，但是“成长性思维”要求微软把“直面现实的勇气”改成“直面机遇的勇气”。

微软要赢得价值数十亿美元的联网设备，而不是忧虑不断萎缩的PC市场。于是，纳德拉取消了对Windows手机操作系统的授权费，所有厂商都能免费使用Windows手机操作系统，包括竞争对手的设备。

由于微软进入移动端市场的时机问题，市场上已经出现了成熟且得到广泛认可的手机操作系统，而且除了强大的竞争对手，微软过去处于垄断地位时的强势态度也让厂商在选择时摇摆不定。纳德拉出任CEO后不久，决定全面推广Office产品，合作的操作系统包括苹果的iOS和谷歌的安卓。在一次发布会上，纳德拉居然使用iPhone手机演示微软的软件。而在此之前，在鲍尔默时代，如果有高管在公开场合使用Windows Phone之外的手机，是会被斥责的。但在那次发布会上，纳德拉说，这是一部非常独特的iPhone手机，因为它安装了微软所有的软件和应用。虽然只是一个不起眼的开场白，但充分地表明了，这次边界的打破将微软带入了一个新世界，微软从封闭开始走向开放。自2015年9月17日，纳德拉公开使用iPhone演示Outlook之后，微软的每一个部门和员工开始卸去身上很多无形的枷锁和压力。微软高管也开始公开使用iPhone，不再有所顾虑。这对微软而言意味着一个新时代的来临，不再强行推广自己的Windows系统，不再坚持Office必须与Windows绑定，而是采用更加开放的心态，将自己的应用在各个操作系统上流通，微软进入一个开放、合作的时代。

截至2017年，微软在手机中已经发布了100多款iOS应用，除此之外，它开始向自己原来的主要竞争对手开源系统Linux释放善意。在移动为先战略的支持下，原来只靠销售版权为生的Office产品，成功转型升级成Office 365，盈利方式也从收取版权费转变成向用户收取订阅费用。Office 365通过提供软件云端化的体验和服务，2018年实现企业订阅用户1.2亿，个人版付费用户达3140万。

微软已经将自己从一家卖软件许可的传统公司转型成收取订阅服务费用的互联网公司。从这个角度来讲，微软已经初步打破了原有的系统边界，找到了新的发展路径。当然，真正把微软重新带回世界之巅的是它的云计算服务。在出任CEO之前，纳德拉是微软云计算业务的负责人。微软错过了移动互联网时代，但云计算与互联网、网络社交等新兴浪潮不同，微软虽然没有赶上云技术革新的第一趟班车，但因为云技术开发的难度相对较高，所以微软入局的时机，尚不算太迟。



2011年，纳德拉被任命为STB部门负责人，该部门是在微软内部仅次于Office业务部和Windows业务部的第三大业务部，它的主营业务是Windows服务器和SQL服务器，还包括正在孵化当中的云服务（Azure）。但是，当时服务器与工具业务板块正处于商业成功的顶峰，提供云服务的仅仅是一个代号为“赤犬”（red dog）的边缘化小团队。与此同时，亚马逊的云服务（AWS）已日趋成熟，业务收入达到数十亿美元，而微软的仅有区区几百万美元。也就是说，无论在微软内部还是在市场上，最初云服务都属于一个非常小的业务单元。但纳德拉在当时就预判，云服务会是未来发展的趋势，所以他说服团队，采取了有违直觉的战略，将工作重点从收入规模庞大的服务器工具业务，转向微不足道的、几乎没有任何收入的云服务。当时，几乎所有部门的同事都反对这项决定，因为他们在旧使命的影响下，已经形成了惯性思维，认为服务器才是微软的主流产品。但是纳德拉非常坚定，他说：“作为一个团队，我们必须达成共识，云为先是我们的指南针。”

不得不承认，在云技术发展的早期阶段，亚马逊的AWS处于绝对的领先地位。但纳德拉认为，AWS是公有云的策略，主要客户是中小型客户，而除了这些中小型客户，市场上还有一定数量的大客户在云服务方面的需求未能得到满足。所以微软巧妙地避开了AWS的强势领域，从大客户入手，量身定制了符合大客户需求的云服务解决方案，其中包括混合云、智能云等。微软甚至还为大客户提供了一些独一无二的工具，比如办公软件一键引入功能等。微软作为后起之秀，在云技术方面，并不比AWS做得更好，但它的服务是相对独一无二的。

纳德拉把云计算作为微软的战略核心，而不再强调操作系统的价值，投入大量人力开发Linux，使其支持亚马逊的云平台。在这一过程中，原有的领先者Windows也被边缘化了，原来的Windows云被他更名为微软云（Micrsoft Azure）。同时，他还果断地砍掉了很多没有优势甚至已经成为拖累的业务板块，最典型的案例就是卖掉了之前收购的诺基亚手机。然后，他把资金、人力等全部“弹药”投入云技术开发业务板块，每年投入几十亿美元。他用75亿美元的高价收购了代码托管网站GitHub，聚拢技术开发人员为微软云开发第三方应用。他甚至为了铺设云场景，花费262亿美元收购了LinkedIn（领英），把海量商业用户引向微软的云端。

截至2018年第二季度，微软云的用户数量已经达到同类型产品中的第二名，市场份额占比为14%，同时期亚马逊的市场份额占比34%，谷歌的市场份额占比6%。当时，微软云的营业收入达到200亿美元，首次超过总收入的20%，而这个数字在2015年年初时仅为5%。

我想，到今天它的比例应该更高了，仅仅几年的时间，云服务已经成功代替Windows成为微软真正的第二曲线，也成了微软新时代的代名词。在微软的历史里，Windows几乎是微软的同义词，连微软的商标都是Windows视窗。2013年，鲍尔默说过，在微软没有什么东西比Windows更重要。但当以PC为中心的主营业务Windows处于极限点之后的失速阶段时，纳德拉大胆地采用了去Windows策略，勇敢地打破了原有系统的边界，实现了企业的破界创新。2015年纳德拉把Windows连同Xbox主机、Surface PC等一系列业务打包划入“More Personal Computer”这一业务类别，迈出了“去Windows化”的第一步。2018年3月，微软宣布了纳德拉上任以来最大的公司重组计划，将Windows部门分拆后，并入两个新成立的部门中。至此，Windows这个词甚至都已经在微软内部消失了。2014年2月7日，纳德拉成为微软第三任CEO，当天市值3017亿美元；2018年11月30日，微软市值冲顶8512亿美元，超越苹果公司，重返第一；2020年1月1日，微软市值1.21万亿美元。



纳德拉说，Windows既是光环也是枷锁，卸下它才能走得更远。只有忘掉过去的辉煌，打破原有的认知，才能在新时期找到新的发展方式。对于纳德拉对微软的刷新，盖茨给予了高度的评价，他认为在纳德拉的领导下，微软已经改变了原来完全以Windows为中心的策略，走向了全新的未来。

从刷新微软的故事中，我们可以学到什么？任何战略之下都有隐含假设，我们总结为使命。如果你的企业暂时没有使命，就不要硬套，找到深层次的隐含假设或第一性原理，作为战略基石就好。